【江西人力資源公司】了解： 優秀的銷售經理想創業，有眼光的經銷商想提升銷售管理水平。實行銷售管理外包，成為雙方取長補短的一條捷徑。
大多數退出制造企業區域銷售公司的銷售經理人在自己創業時，都會選擇進入銷售管理領域。一來不需要太多資金，二來銷售管理也是自己的核心優勢，并且因為有了相對系統的管理經驗，操作起來得心應手。
于是，規模大的區域性經銷商開始考慮如何能將這些銷售經理的才能為己所用。在市場分工越來越細的情況下，銷售管理外包成為提升經銷商管理的一個重要方法。比如將促銷員管理外包出去，這樣既滿足了銷售經理創業的需求，也彌補了經銷商專業管理能力欠缺的短板。
為了更全面了解那些加入經銷商群體進行二次創業的職業經理人，某銷售管理公司的王軍慶先生特邀國內某著名快速消費品重慶區域經理趙一先生與某通訊企業人力資源部經理李明先生來共同探討這個問題。
促銷員管理存在空白點
趙：優秀銷售經理人想進行二次創業，最好能選擇銷售服務，能充分體現自己的銷售才能與價值。現在銷售環節中大家都在強調分節管理。像我所負責的重慶市銷售分公司就把市區促銷員管理業務，如促銷員招聘、培訓、上崗三個方面外包出去。這樣在市場運營和銷售促進時，就節省了很多人力成本。
王：你的話啟發了我。一級市場的促銷員在現有渠道格局中的作用日益明顯，特別是在促銷中承擔主要功能。如果說一級市場還有經銷商的話，就是促銷員。他們雖沒有相應的資金，但是在銷售貢獻中占有很大的比例。換句話說，一級市場的促銷員現在扮演“執行經銷商”的角色。
而目前很多銷售公司都是由促銷主管一人承擔促銷員管理，他們大多也來自促銷員隊伍。日常工作最多的就是整理促銷員資料和開促銷員周會。至于在促銷員招聘和培訓方面，基本是按照銷售總公司下發的文件照本宣科，在促銷隊伍和促銷活動執行有效性方面涉及很少。
其實在促銷員管理這個方面的最難點應該是績效考核，但這點很少有公司注重。而這又正是那些希望創業的職業經理所特有的經驗優勢。
李：這樣確實是個不錯的合作，發揮了銷售經理的長處，又補了經銷商的短板。
其實促銷員管理外包業務屬于人事外包服務范疇，只是分工更專業些。我們通訊終端實業公司對分店的營業人員也實行了人事外包業務，但人事服務公司是集團所控股的子公司。具體就是在評估自身運營費用的基礎上，運營成本略有降低地外包給人事服務公司，他們主要承擔營業人員招聘和培訓以及勞動保險等事務。
從集團人力資源部角度看，在崗位編制和營業員培訓方面做了很大的精簡，而且集團對銷售公司的考核也更徹底些，不像以前那樣有很多人事方面的關聯。應該說，營業員人事外包是管理體制改革下的必然產物。
趙：但是，現在從事促銷員外包業務的公司基本上是從心理咨詢公司和廣告公司轉化而來，公司中沒有優秀的銷售經理人。所以我們有時幾個朋友商量，如果將來有機會自己做這樣的銷售服務公司，肯定能火。
外包的運作與考核
王：我有一個疑惑：如果把促銷員的管理外包給專業公司，那么廠家區域分公司或經銷商如何判斷服務公司有能力做呢？另外，銷售系統里，無論你做任何崗位，最終利益都來源于銷售業績。那么，促銷員人事外包中雙方利益分配是否應該與促銷人員的實際零售業績掛鉤？
李：我們營業員外包中也存在這樣的疑惑，主要是在外包工作的有效性方面，沒有確定的量化衡量指標。特別是具體量化的客觀指標很難確定，在業績方面關聯因素更少。雙方也曾設想討論如何在營業人員外包業務過程中，將外包功能體現得更完全徹底，但最后遇到的瓶頸還是外包服務公司缺乏優秀銷售經理人。
趙：這方面我們也思考過，最主要的就是如果把促銷活動的執行、促銷業績與促銷員管理外包業務關聯起來，這才是最完整的促銷外包業務。
王：那么如何把促銷員外包業務中的結果和過程指標量化呢？
李：首先，必須要有明確的服務行業選擇，譬如在國內營銷體系中比較成熟的家電和快速消費品領域。雖然銷售在各行業是相通的，但要保持行業的基本專業服務水平，必須有該行業3年以上的從業經歷；其次，就是服務客戶還是應該以省級經銷商為主；最后，就是要有過程和結果的可以量化的客觀指標。
趙：在促銷員外包業務中若要將結果指標量化考核，大體有這幾個方面：
促銷員上崗方面考核應該與賣場對促銷員崗位表現的評價相結合；在促銷活動執行方面，適當以促銷活動收益結果為準；在促銷員零售業績方面還要以任務完成率為根本；最后可能就是周銷售信息統計報表。
李：至于促銷人員招聘的客觀衡量指標當然是促銷員流動率，促銷培訓的考核指標理應以培訓后工作效果和員工評價為準。
王：可能大家還忘記了促銷員工資核算表，這也應該屬于結果客觀指標，而且這也是最能考查銷售管理水平和激進促銷員積極性的。如果工資表核算有理有據，對促銷員管理有很大的受益。現在經常有很多促銷員對自己每月工資怎樣核算始終很難搞清楚，雖然基本工資加提成有很多弊端，但促銷員很歡迎這種工資結構，因為核算簡單。
李：另外在營業員外包業務的操作過程中，雙方務必要保持透明，也就是還需要一些過程量化指標考核。由于我們選用的營業員外包服務公司與集團公司有附屬關系，保證過程操作透明可能有先天優勢。譬如對每周營業員會議都要進行周會議記錄備案并上報，對突發事件方面有周任務反饋表，在雙方主管溝通方面每周有電話溝通并整理成溝通備忘。
趙：在雙方利益分配方面，以下的計算可能會與銷售公司的本性吻合。
服務方利益所得=考核指標加權實際分數總和×區域月度零售實際總額×利益扣點
王：關于考核我們說了不少，但最主要的還是李明先生剛才提到的，所有的計劃都需要有一位優秀的銷售經理人來執行。作為經銷商，我最希望有更多的優秀經理來從事這方面的工作。好，非常感謝兩位的寶貴意見。
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