知識經濟時代，核心人才已經成為企業發展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少
2個月的招聘期、
3個月的適應期，
6個月的融入期；此外，還有相當于
4個月工資的招聘費用，超過
40%的失敗率。這些統計數據都讓
HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節省成本，也意味著效率的保障、創造的價值！
此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發展機遇；80后的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優質勞動力數量將出現減幅……這些都將導致人才競爭白熱化。企業更應該充分意識到保留優秀員工的重要性，并嘗試著從現在開始，采取相應措施，逐步提升企業軟實力，創造員工愉快工作和發展的平臺。
保留人才，并讓人才保持較高的敬業度和忠誠度，受諸多因素的影響。調查表明：良好的職業發展前景、開放的企業文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發現：組織缺乏透明度、員工不理解企業戰略、員工與直接經理的沖突等是導致員工與企業的信任度降低，不愿意繼續留在組織中的原因。
保留關鍵員工應遵循四大法則：
相融法則：個人價值觀與組織文化的一致
績效優異的Natasha最終選擇離開NK集團，原因是她對公司文化的不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態度，我選擇了離開。”
在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現較大的沖突，乃至引發離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經營理念等的融合，最終形成組織文化。
企業文化并非一般意義寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規則。關于組織文化，倫敦商學院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”
相融法則指引我們，一方面要找到適合企業文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業的文化，包括：員工對當前企業文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當前的企業文化下，企業有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。
為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業更好的明確組織的現狀以及員工的期待。組織氛圍調查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態，在政策制定、文化引導上更加有的放矢。
微環境法則：關注一線經理的領導力
哈佛商業評論的一項調查表明，卓越的企業實踐中，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導他們的工作，這個數字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。
工作中，我們發現：員工離開經理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發展前景等企業層面的因素；而員工下決心離開企業，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業的幾率大大提升。
可見，在員工保留方面，一線經理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經理的領導力水平也無疑是一個任重而道遠的工作。改善的前提是“發現問題”，那么怎樣才能有效發現一線經理的領導力問題呢？
實踐表明：部門滿意度、員工敬業度、組織氛圍現狀，以及員工對于一線經理的360度評估，能夠很好的從側面反映管理者的領導藝術，包括培養下屬、決策能力、感召力以及管理風格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制與平臺。
希望法則：員工看得見的職業通道
T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發展，他在公司已經5年多了，為什么突然這么急著走人？
